ビジネスコーチの橋場 剛です。

私たちが普段、企業の管理職研修をさせていただくときに 心がけていることは 「クライアント企業が持続的に成長できる体質になること」を 支援することです。

では、「持続的な成長を実現できている会社」という言葉を聞いて 読者の皆さんが真っ先に思いつく企業はどこでしょうか？

私はこれまで何百人もの管理職の方に同じ質問をしてきましたが 一番多かった答えは「トヨタ自動車」でした。

けれども今、そのトヨタ自動車ですら、2009年3月期の業績が59年ぶりの 最終赤字に転落する見通しとなる非常事態に陥っています。

その一方で、このアゲンストの強風の中、 業績を伸ばし続けている会社があります。

世界経済が戦後最悪の不況に直面しているいまの状況では、 必ずしも１つの側面からだけで１企業の業績の善し悪しの理由を 説明することはできません。

ただ、こうした景気の状態とは関係なく 「結果を出す組織」と「結果を出せない組織」に見られる 決定的な違いがあります。

違いとは、 「何を、どのように続けるか」という ＜続ける対象＞と＜続ける方法＞についての「工夫の有無」です。

これだけでは少し分かりにくいかもしれませんね。 以下では、より噛み砕いて解説していきたいと思います。

「続ける」という行為は、それ自体に＜連続性＞を含むものなので、 「続けること」＝＜仕組み化されたもの＞なのです。

ところが、「結果を出す組織」が持っていて 「結果を出せない組織」が持っていない＜仕組み＞が３つあります。

■１つ目は、「情報共有」の仕組みです。

「情報共有」の典型的な方法は、「会議をする」ことですが、 私の経験では、およそ８割以上の会社が会議において いわゆる＜ＰＤＣＡ＞でいう Ｐ（プランを作る）とＤ（実行する）しか行っていません。 いつまで経ってもプラン→ドゥ、プラン→ドゥ、プラン→ドゥ・・・。 Ｃ（検証する）とＡ（改善行動をとる）はいつもないがしろです。

ないがしろになる理由は、Ｃ（検証する）とＡ（改善行動をとる）が 「単に、面倒だから」という場合が少なくありません。

では、どうすれば、Ｃ（検証する）とＡ（改善行動をとる）が確実に実行 されるのでしょうか？

それは、 ＣとＡを「情報共有」の仕組みの中に ＜原則＞として組み込んでしまうことです。

身近な例を考えてみましょう。 インフルエンザや花粉症の予防や対策をするこの時期、 外から帰ったら＜うがいと手洗い＞を欠かさないという方は 読者の中にもいらっしゃるのではないでしょうか。

一方で、一度はテレビの情報番組などに触発されて 「うがいと手洗いだけは励行しよう！」と決めたものの、 ３日と続かなかった方もいらっしゃるでしょう。。

「続く人」と「続かない人」ではいったい何が違うのでしょうか？

両者の違いは、１日の活動の中に＜原則＞として 組み込んでいるか、組み込んでいないか、ただそれだけの違いです。

多くの人が毎朝の「歯磨き」を苦もなく続けられるのは それが＜原則＞だからです。

１つの仕事を部下に「丸投げ」したまま放置するリーダーと、 １つの仕事を「任せた」あとに「あの件、どうなった？」と フォローするリーダーとの違いは、

＜フォローする＞という「情報共有」の行為が 部下とのコミュニケーションにおける ＜原則＞に組み込まれているか否かの違い

というわけです。

　「ぼくは、１試合、１試合、ふりかえっています。まとめてふりかえることはしません」
　とイチロー選手は話しています。

　試合後の「振り返り（＝ＣＨＥＣＫ）」が ＜原則＞に組み込まれているのです。


■２つ目は、「フォローアップ」の仕組みです。

「ある会議」で決まったことのフォローアップは通常、 「次の会議」で行う場合が多いと思います。

ここで特にないがしろにされるのは、 「誰が」フォローアップをするのか？という点です。

前の会議で決定されたことが５つあったとしたら ５つの決定事項毎にフォローすべき人は異なる場合でも、 「誰がフォローするのか」という＜フォロー担当者＞が決まっていないと 「なんとなくＯＫでしょう！」などとうやむやにされ 流されてしまいがちです。

「フォローアップの担当者を決める」だけでも ＰＤＣＡの＜Ｃ（検証する）とＡ（改善行動をとる）＞の 実行確率はグンと高まります。


■３つ目は、「遊び心（ゲーム感覚）」です。

楽しいから続けられる、 わくわくするから続けられる、 シンプルですが、続ける上で最も重要なことかもしれません。

この「楽しい」とか「わくわく」の天敵が 「マンネリ化」です。

「マンネリ化」を回避するためには 新しい視点、新しい手法、新しい情報・素材を 常に投入し続ける必要があります。

つまり社外の人と食事をする時間を持つとか、 １日１冊は必ず本を読むとか、 １日１つは必ず各種のメディアからビジネスのネタを仕入れるとか、 こうした地道な活動を「続ける」ことが必要となります。

大量消費の時代を過ぎた今、 必ずしも「継続は力なり」という諺が成立しなくなっているのかもしれません。

なぜなら単に「継続すること」それ自体が結果を生むのではなく、 「何を継続するか」という＜対象＞と 「どのように継続するか」という＜方法＞に工夫が凝らされなければ 継続することの効果が失われかねないからです。

その大前提には、「何のために続けるのか」という根底的な部分についての 関係者間での情報共有が何より重要になるのではないかと思います。